Projekte

Strategie

Strategisches und operatives Projektmanagement sind zwei Seiten einer Medaille, die untrennbar zusammenhängen.

Unabhängig von Begriffen wie Projektportfolio, Projektprogramm und Projekt beschreibt das strategische Projektmanagement ein Leiten und Gestalten, das operative Projektmanagement dagegen ein vorgabenorientiertes Führen und Steuern.

Projektmanagement selbst beschreibt zunächst nur eine Sammlung an Wissen und Erfahrung, aus denen sich Methoden, Verfahren und Funktionen ableiten lassen.

Projektmanagement selber ist eine Managementdisziplin, die nur in der Zusammenarbeit mit Dritten ausgeübt werden kann.

Die Betrachtung als zu erbringende Dienstleistung ist außerordentlich hilfreich, denn die Berücksichtigung der innerhalb einer Dienstleistungserbringung liegenden Fehlerquellen kann helfen, das Richtige richtig zu tun.

Dazu eignet sich das oft zitierte „Gap Model of Service Quality“ von Parasuraman, Berry and Zeithaml, andere Modelle aus diesem Bereich ebenfalls.

Die Berücksichtigung der möglichen Fehlerquellen sollte auch bei rein internen Projekten – insbesondere aber bei Change Projekten – erfolgen, denn der Begriff „Kunde“ steht dort stellvertretend für alle Stakeholder.

 

Gap 1

Zwischen der Kundenerwartung und der internen (Management-) Wahrnehmung. Oft werden durch falsche Annahmen falsche oder fehlerhafte Angebote entwickelt und angeboten.

Gap 2

Zwischen der Wahrnehmung von Kundenwünschen und -erwartungen und der daraus erfolgten Spezifikation. Die Erfassung ist schwierig, da ein Liefer- und ein Leistungsumfang bestimmt werden muss. Dies gilt insbesondere für solche, die der Kunde ungesagt oder als unbeschriebene Erwartungen hat.

Auch diese müssen in der eigenen Spezifikation berücksichtigt werden.Hier ist der Umgang mit einem Lasten- und Pflichtenheft anzuführen, das aber selten den Leistungsumfang, also die Dienstleistung beinhaltet.

Als Anregung:

Ein Angebotselement „Dienstleistung“, versehen mit Stunden und Preis ist vollkommen nichtssagend und führt lediglich zu Diskussionen mit dem kundenseitigen Einkauf. Hier ist die Entwicklung der eigenen Dienstleistung notwendig, die der Kunde „ungefragt“ erwartet und erhält, um erfolgreich sein zu können.

 

Gap 3

Zwischen der Servicespezifikation und der Ausführung der Dienstleistung. Die Gründe für das Auftreten von Fehlern können in unklaren oder ungenauen Anweisungen der Systemkonfiguration liegen. Das beherrschende Thema hier sind die Fehler in der Abwicklung. Ein Mitarbeiter macht einen echten Fehler (Durchführung einer falschen Maßnahme), hat einen Aussetzer (Vergessen einer Tätigkeit innerhalb eines Ablaufes), oder einen Ausrutscher (falsche Durchführung einer richtigen Maßnahme).

Als Anregung:

In der Praxis hat sich bei den echten Fehlern sehr häufig der falsche oder fehlerhafte Umgang mit Messzahlen als die dahinter liegende Ursache herausgestellt.Ob diese als KPI’s oder anders bezeichnet werden, ist dabei vollkommen unerheblich, denn leider Wiedersprechen diese zu oft der vorhandenen Projektstruktur und/oder Systemkonfiguration.

 

Gap 4

Zwischen der Leistungserstellung / -erbringung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation bzw. den Werbeaussagen. Oft hat der Kunde den Eindruck, dass ihm mehr versprochen wurde. Dieses Gefühl entwickelt sich aus der Missachtung der Gaps 1 und 2. Da der Kunde einen wesentlichen Einfluss auf die Dienstleistung hat, entwickeln sich an dieser Stelle die „Reibungspunkte“ in der Abwicklung.

Als Anregung:

Dieses Gap ist gerade in den späten Projektphasen ein Hauptdiskussionspunkt zwischen dem externen Vertreter des Kunden, meist dem Einkauf oder dem Abnahmeteam und internen Abteilungen.Diese Diskussionen führen in den allermeisten Fällen zu Folgefehlern aus dem Gap 3-Bereich.An diesem Punkt beginnt eine Spirale aus Gap 3 und 4, die zum sicheren, zumindest dem eigenen, wirtschaftlichen Scheitern des Vorhabens führt.

 

Gap 5

Zwischen den Erwartungen des Kunden und seiner Wahrnehmung des Bezogenen, insbesondere aber der Dienstleistung. Das Wesensmerkmal einer Dienstleistung ist, dass diese im Augenblick der Erbringung verbraucht wird. Wenn aber über eine Dienstleistung gesprochen wird, hat der „Kunde“ einen wesentlichen Einfluss auf die „Qualität“ der Dienstleistung und damit ebenfalls zwangsläufig auf die damit im Zusammenhang stehenden Ergebnisse.

Anders ausgedrückt: „Sie können bauen und tun was Sie wollen, wenn der Kunde schweigt, werden Sie keinen Erfolg haben.“ Aus Kundensicht sind alle Qualitätsmerkmale der Dienstleistung subjektiv – zunächst nicht messbar.

Als Anregung:

Die ISO 9001:2015 fordert in Kapitel 4 im „Kontext der Organisation“ mit 4.1 „Verstehen der Organisation und ihres Kontextes“ und 4.2 mit „Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien“ ausdrücklich eine solche Berücksichtigung.

Hier bietet sich für die Umsetzung der Anforderungen eine ServQual-Befragung an. Dabei muss die Messlatte aber mit erfragt werden, ansonsten ist die Befragung zwar interessant, aber nutzlos.

Wir helfen Ihnen, die optimale Struktur zu finden und einzuführen, angepasst auf Ihr Unternehmen, Ihre Industrie, Ihre Kunden und Ihr Vorhaben.

 

Kultur

Von der Unternehmenskultur zur Projektkultur.

Kultur, als begriffliche Umschreibung für das durch ein System von Regeln und Gewohnheiten gelenkte Zusammenleben und Verhalten einer Gemeinschaft.Prägend für eine Unternehmenskultur ist die Leitung und Gestaltung von Wertschätzung, insbesondere an einer Projektmitarbeit, oder die Führung und Steuerung im Umgang mit Fehlern, der Motivation und Anerkennung. Die individuellen Wertemuster und Überzeugungen, Vorlieben, Wahrnehmungen, Normen, Traditionen und Verhaltensweisen.

Denk- und Grundhaltungen der einzelnen Beteiligten treffen zunächst auf die Unternehmenskultur und anschließend auf eine Projektkultur. Darin liegt ein Störungspotential, das aber, bevor unmittelbare Auswirkungen auf ein Projekt entstehen, über Symptome erkannt werden kann. Dies zeigt sich beispielsweise in Art und Umfang der internen und externen Kommunikation, Qualität der Arbeitsergebnisse, im Einhalten von Vereinbarungen, dem Folgen von Vorgaben, die Art und Weise, wie mit Anliegen umgegangen wird und der Motivation der Projektbeteiligten

 

Eine Abhilfe beginnt im Unternehmen und stahlt von dort aus:

  • Fördern und entwickeln – des Einzelnen und der Gemeinschaft.
  • Ganzheitliches Denken – Widerspruchsfreiheit von den Gründen einer Strategie bis zum Zielkatalog
  • Offene Kommunikation – horizontal und vertikal mit allen Stakeholder und über Hierarchiegrenzen hinweg.
  • Maximale Professionalität – denn das schafft Sicherheit und lässt Vertrauen entstehen.

 

Wir helfen Ihnen, eine passende Kultur zu finden und einzuführen, angepasst auf Ihr Unternehmen, Ihre Industrie und Ihr Vorhaben.

 

Methoden

Standards, Methoden, Abläufe, Funktionen, Rollen und das Funktionieren der Systemorganisation.

Es gibt kein allgemein gültiges Projektmanagement, sondern lediglich Wissen und Erfahrung.Um dies allgemein zugänglich zu beschreiben wurden daraus – jedoch gut begründbare – Standards, Methoden, Abläufe, Funktionen und Rollen abgeleitet, oder als inhaltlich orientierter Wissenskanon mit Kompetenzprofilen dargestellt.Damit bleibt es dem Anwender überlassen, herauszusuchen, was in der jeweiligen Situation zur Anwendung gebracht werden soll und kann.

Damit sind wir in der Unterscheidung der drei am häufigsten vorkommenden Projektmanagementstrukturen.

  1. Im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit sollen ausschließlich gleichartige Projekte durchgeführt werden.
  2. Im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit werden unter der teilweisen Ausführung von (Projekt)Prozessen gleichartige Produkte hergestellt.
  3. Das Vorhaben – das Projekt – liegt außerhalb der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit.

 

Jede dieser Projektmanagementstrukturen benötigt ein eigenes Projektmanagement, eine eigene Kultur und ein eigenes System, um funktionieren zu können.

Die „Methoden und Verfahren“ beschreiben das zum sicheren Erreichen der Projektziele technisch und/oder organisatorisch Benötigte, sowie die sichere Beherrschung dessen.

Die „Anforderungen und Ziele“ beschreiben die Gesamtheit aller Ziele, sowie deren messbare – quantifizierbare – Reife.

Die „notwendige Kompetenz“ beschreibt die gesuchte Fähigkeit aus Erlerntem, dem Wissen und Können, der Motivation, aber auch des Dürfen.

In der Darstellung unten stehen Unternehmen, die kein Projektmanagement benötigen, oben solchen, die sich mit Forschung und der Grundlagenentwicklung beschäftigen. In den Abstufungen von oben nach unten reihen sich nun die 3 Projektstrukturen ein. Der Ansatz von: „Theoretisch kann ich praktisch alles!“ wird in der Realität sehr schnell einer Prüfung unterzogen. Die „passende“ Methode ist ein komplexes Zusammenspiel verschiedener Bereiche und bedarf sorgfältiger Überlegungen, insbesondere bei der Einführung oder Neugestaltung ist eine begleitende Unterstützung sehr zu empfehlen.

Wir helfen Ihnen, das optimale System zu finden und einzuführen, angepasst an Ihr Unternehmen, Ihre Industrie und Ihr Vorhaben

Dazu suchen dazu aus dem Folgenden das Passende heraus:

  • IPMA (International Project Management Association)
  • PMI (Project Management Institute)
  • PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)
  • CCPM (Critical Chain Project Management – Goldratt)
  • Gower (PMO, Portfolio- und Programmmanagement)
  • Turner (Change Management)
  • ISO 10006, 21500 / DIN 69900, 69901-ff, 69909-ff
  • Derivate wie z.B. SCRUM, SPMN Project Analyser, Houston, ….

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